Jorge Ancor Dorta *
En
el anterior artículo habíamos puesto tres ejemplos reales que nos hemos
encontrado en el mundo empresarial canario. El cuarto ejemplo es una start-up,
es decir, una empresa de nueva creación. Tiene un potencial enorme, incluso la
posibilidad de llegar a convertirse en una multinacional diversificada, pero
replica muchos de los mismos patrones de comportamiento de las otras dos que
vimos en el artículo anterior.
Desarrollar
y gestionar una gran empresa es algo extremadamente complejo. El emprendedor,
como se sabe incapaz de gestionarla, busca la solución simplificando al máximo
su modelo de negocio. En el fondo plantea lo mismo que los anteriores; quiere
estar detrás de un mostrador. Es un planteamiento ingenuo y naif que, como
hemos dicho, replica inconscientemente modelos coloniales.
¿Por
qué quiere estar detrás de un mostrador? Pues porque le aterra perder el control.
Quiere algo sencillo que pueda manejar el solo. Quiere ser capaz de controlar y
entender todos los aspectos operativos del negocio, incluidos aquellos factores
no técnicos.
Claramente
subestima la complejidad de poner en marcha un proyecto de la envergadura del
que tiene entre manos (*). Aunque fue capaz de establecer una nueva solución
imaginativa desde el punto de vista técnico, en términos de negocio no piensa
como un líder, sino como un comerciante.
En
este caso concreto es incapaz de poner en funcionamiento un equipo de trabajo y
aún menos de dirigirlo. Al igual que en los dos ejemplos del artículo anterior,
trata de solucionar un problema estratégico con medidas operativas, pero además
adopta posturas intransigentes.
Esta
actitud refleja una incapacidad de enfrentarse a las demandas que el entorno le
exige desde el punto de vista del desarrollo del negocio. El principal problema
es él mismo. Busca que el mundo se adapte a él y ha transformado la creación de
una empresa en una lucha de poder y en una necesidad de reafirmar su yo. El
problema real, en este caso, es una concepción equivocada del liderazgo y las
secuelas psicológicas de más de 500 años de colonización (**).
Mientras
que encontramos este tipo de actitudes en muchos inventores y científicos
(***), el colonialismo acentúa esos comportamientos y aumenta la desconexión
con la realidad como muestra el comportamiento absolutamente irracional e
ilógico de este individuo. La verdadera fortaleza no está en mantener una
postura intransigente sino en ser capaz de hacer lo que hay que hacer para
materializar la oportunidad y ser consciente de las propias limitaciones. Es
decir hay que mostrar capacidad de compromiso.
Esto
significa centrarse y poner las energías en actuar, es decir, en el "hacer"
y no en el "pensar" o en el "sentir” como en este último
ejemplo.
Los
cuatro ejemplos que hemos analizado nos ilustran que los verdaderos problemas
para desarrollar nuevas empresas con alto potencial de crecimiento no están ni
en la supuesta "lejanía" - el mundo hoy es un mundo global - ni en la
insularidad, sino en las actitudes y la réplica inconsciente de modelos
coloniales, en la falta de liderazgo y en las secuelas psicológicas de más de
500 años de colonización.
Además
de la falta de liderazgo, otros factores que también dificultan la
materialización de las oportunidades en Canarias son la escasa cultura
financiera del empresariado canario y la falta de comprensión del valor añadido
aportado por la consultoría estratégica.
La
consultoría estratégica tiene que ver con el análisis de los riesgos y las
oportunidades, el establecimiento de políticas, planes estratégicos y la
gestión del cambio. En el fondo significa ser capaz de pasar de la línea roja a
la línea verde.
El cambio afecta a los ratios de
crecimiento y la capitalización compuesta hace que las diferencias se hagan
mucho mas acuciadas con el paso del tiempo. El siguiente gráfico muestra la
diferencia entre una empresa creciendo al 5% y otra creciendo al 20%.
A estos problemas habría que añadir el
comportamiento de unas Administraciones Públicas con unas políticas de I+D+i
(Investigación, Desarrollo, Innovación) totalmente contraproducentes - y que
envía señales falsas a los emprendedores - pero eso lo analizaremos cuando
hablemos de liderazgo y sector público.
(*) Lo que hace a un gran científico no
es necesariamente lo mismo que hace a un gran emprendedor. Se necesita algo más
que una buena idea, capacidad científica o una buena patente para de asegurar
el éxito de la iniciativa. Se necesita capacidad de gestión, se necesita
financiar la puesta en marcha, negociar acuerdos, desarrollar la producción y
formar equipos entre otros. Se necesita gestión y liderazgo. Se requiere
diferentes personas con diferentes capacidades, nadie puede hacerlo todo por sí
solo.
(**) Robert Petersen, antropólogo social groenlandés, nos relata un incidente
entre dos colegas de igual rango, uno danés y el otro groenlandés. El danés
pidió al groenlandés si podían intercambiar algunas tareas, como hacen los
compañeros de trabajo de vez en cuando. El groenlandés, acostumbrado a recibir
ordenes de un superior danés, percibió la petición como una continuación de la
situación en la que el tenia que obedecer una orden. Se negó, aunque no
hubiera ninguna razón práctica para negarse y el cambio les beneficiara a
ambos. Obviamente, el groenlandés sintió la necesidad de remarcar que eran
iguales.
(***) Científicos e ingenieros, a pesar de que tienen mucho que ofrecer como
emprendedores, también presentan retos importantes y dificultades específicas.
Un científico o un ingeniero tiene el cerebro “cableado” de forma distinta a
como lo debe tener un emprendedor. Su experiencia y formación los ha
condicionado a valorar la objetividad y la cuantificación de las cosas. Pero en
los negocios, muchas de las decisiones no pueden ser cuantificadas. Marketing
por ejemplo es una disciplina muy subjetiva. Ingenieros y científicos no
entienden que aunque es necesario presentar datos, estos son tan solo una parte
de la ecuación de éxito. Los datos por si solos no hacen el trabajo, hace falta
algo más.
Fuente: menceymacro.blogspot.com