En 1977 el profesor Abraham Zaleznik de la Harvard Business School
publicó un artículo titulado “Managers y Lideres: ¿Son diferentes?”. El
artículo analizaba las diferencias entre gerentes y lideres, entre gestión y
liderazgo. Decía que los gestores, gerentes o managers, con sus métodos
científicos, se estaban perdiendo la mitad de la película. La mitad que tenía
que ver con la inspiración, la visión y todo el amplio espectro de motivaciones
y deseos humanos. El artículo causó un terremoto en las escuelas de negocio y
se ha convertido en un clásico.
Zaleznik dice que liderazgo y gestión son cosas
muy diferentes pero, en un mundo cambiante, una no puede funcionar sin la otra.
La mayoría de las sociedades, y eso incluye a las empresas como organizaciones
sociales, están atrapadas entre dos necesidades muy distintas y antagónicas, la
de mantener el status quo y la de fomentar el cambio y desarrollar nuevos
enfoques a los problemas. Solo las organizaciones y sociedades que son capaces
de combinar ambos lados de esta aparente contradicción pueden
progresar en tiempos difíciles.
Gestores y líderes tienen una visión del mundo completamente distinta. El
liderazgo es dinámico, es proactivo, asume riesgos y presiona para el cambio.
Los gestores, en cambio, se centran en mantener el status quo, promueven
la estabilidad, quieren conservar lo que existe y tienen una concepción más
estática del mundo.
Gestores y lideres son tipos de personas psicológicamente muy diferentes
en cuanto a su motivación, a su historia personal y a cómo piensan y actúan.
También tienen actitudes muy diferentes en cuanto a su trabajo, las relaciones
humanas y a ellos mismos.
La diferencia entre gerentes y líderes,
decía el autor, estriba en la concepción de cada uno –profundamente arraigada
en la psiquis– sobre el caos y el orden. Los líderes
toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar una
conclusión para comprender los temas con mayor profundidad. Los gerentes, en
cambio, adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e
instintivamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces, incluso
antes de comprender plenamente el significado del problema.
Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan
coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas. Esa tarea tiene mucho
en común con el trabajo de diplomáticos y mediadores. Los gerentes buscan
encaminar los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para ambas
partes. Los gerentes luchan por convertir situaciones de “ganar-perder” en
“ganar-ganar” como parte del proceso de conciliar diferencias entre las
personas y mantener los equilibrios de poder.
Para ello utiliza varias tácticas. La primera es que el gerente centre la
atención de los otros sobre el procedimiento y no sobre el tema de fondo. Aquí
los participantes se involucran en el problema principal de cómo tomar
decisiones en vez de qué decisiones tomar. La segunda es que el gerente se
comunique con sus subordinados indirectamente usando “señales” en lugar de
“mensajes”. Las señales no son concluyentes y, en caso de que las personas se
ofendan, pueden ser reinterpretadas. La tercera es que el gerente siempre
busca ganar tiempo. Con el paso del tiempo y la postergación de decisiones
importantes piensa que pueden surgir situaciones conciliatorias que alivien el
dolor de las situaciones de ganar-perder, y el “juego” original es sustituido
por nuevas situaciones.
Los líderes actúan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar
opciones, los líderes desarrollan nuevos enfoques a los problemas y están
abiertos a nuevas alternativas. Mientras los gerentes buscan ganar tiempo los
líderes presionan para el cambio. Mientras los gerentes buscan mantener los
equilibrios existentes, los líderes saben que de la nueva situación surgirán
nuevos equilibrios. Mientras los gerentes buscan ir descartando opciones dentro
de las reglas de juego existentes, los líderes desarrollan nuevos enfoques y
cambian las reglas del juego. Mientras que el gerente juega a las damas,
moviendo y balanceando las fichas, el líder juega al ajedrez.
En el fondo los gestores buscan la seguridad, pero la seguridad es una
superstición, no existe en la naturaleza, ni tan siquiera los niños la
experimentan. Evitar el peligro y el riesgo no es más seguro en el largo
plazo que la exposición directa.
¿Qué ocurre cuando en una sociedad o en
una organización solo hay gestión y falta liderazgo?, pues pasa como en la
línea roja, el valor se mantiene durante un tiempo y se produce un lento pero
inexorable declive.