En
Canarias la falta de liderazgo es absoluta a todos los niveles - en la sociedad
civil, en el sector empresarial y en el sector público. Sobran gestores y falta
liderazgo. Pero esta falta de liderazgo tiene mucho que ver con la realidad
colonial en la que nos encontramos.
Voy a mostrar la falta de liderazgo empresarial con cuatro ejemplos reales y
que ilustran las dificultades que nos estamos encontrando en Canarias para
desarrollar nuestra labor profesional desde Mencey
Capital Management [1].
El primer ejemplo es una empresa que tiene un trabajo de investigación muy prometedor
y un producto excelente. Quiere vender una patente y luego montar una industria
para fabricar el producto y vendérselo a los mismos a los que piensa vender la
patente.
Este planteamiento podría parecer totalmente lógico a primera vista pero no lo
es. Analicémoslo fríamente. El modelo de negocio que plantea es básicamente el
de una tienda. En el fondo lo que quiere es estar detrás de un mostrador y que
la gente le venga a comprar. Para ello quiere vender una actividad crítica de
la cadena de valor de la industria -solo las actividades críticas tienen poder
de negociación de precios y barreras de entrada- por una actividad no crítica.
En realidad lo que está haciendo es replicando inconscientemente un modelo
colonial.
Si hubiesen tomado la decisión hace 4 o 5
años hubiesen entrado en un mercado virgen y se hubiesen colocado como líderes indiscutibles
en el mercado. Hoy ese ya no es el caso, ahora su liderazgo potencial en el
mercado está en entredicho y ya se le han adelantado. La cuota de mercado que
podrán haber adquirido se ha reducido considerablemente. En consecuencia el
valor de su empresa se ha reducido a una parte de lo que podía haber
sido.
Además, parte de la vida de la patente ya
se le ha consumido. Cuando estén preparados para fabricar tendrán poco tiempo
antes de que se lo copien los chinos. Lo que podía haber sido una empresa
multinacional se ha quedado en nada. Han perdido el tren por la falta de
liderazgo, o dicho en canario, "se le escapó la guagua por estar bobiando". Ese es generalmente el resultado de
supeditar decisiones estratégicas a cuestiones operativas.
La tercera empresa tiene proyectos muy
interesantes por desarrollar, pero como en el caso anterior, su sentido de la
urgencia es nulo. Los gestores se centran en resolver problemas operativos y se
produce un estancamiento. Demoran la toma de decisiones importantes y
tratan de ganar tiempo porque se centran en los aspectos operativos del negocio
y no en los estratégicos. Piensan como gerentes y no como líderes.
Su preocupación principal radica en
manejar su flujo de caja y otros problemas operativos que podrían amenazar su
cómoda pero limitada posición de tesorería. Carecen de sentido de la urgencia y
están infracapitalizadas en su capital circulante.
Esto les hace ir perdiendo cuota de mercado constantemente y
imposibilita su crecimiento.
Su producto es de una calidad muy superior
a la de sus competidores y podrían revolucionar su industria, pero están
estancados desde hace mucho tiempo. El tiempo pasa y pierden posición
competitiva y cuota potencial de mercado, pero en realidad lo que limita su
crecimiento y lo que produce la presión sobre los flujos de caja son sus
propias estructuras mentales.
Este es un ejemplo claro de cómo las
empresas están sobregestionadas e infralideradas.
Los anglosajones tienen un dicho para ese tipo de situaciones y actitudes -en
las que se centran en el aspecto operativo del negocio y olvidan las
estratégicas- “listo con los peniques pero tonto con las libras”.
Da igual que esas empresas tengan un
altísimo potencial de crecimiento, da igual que tengan el potencial de poder
convertirse en grandes empresas. Al final, en el modelo de negocio que
plantean, reproducen inconscientemente modelos coloniales porque, entre otras
cosas, no tienen otras referencias y los ven como normales.
Su modelo no es muy diferente al “vendemos sol y playa pero que los turistas lo traigan los
alemanes”, al “vendemos posición logística pero que las empresas las
traigan los americanos”. Responde a la misma forma de pensar y es precisamente
ahí donde está el gran fallo. Pero es lo que conocen, es lo que han visto y es
donde se sienten cómodos.
No es solo la incapacidad de plantear y desarrollar un modelo de negocio
coherente para el siglo XXI sino que además dichas actitudes y forma de pensar
muestran otro problema también derivado del colonialismo.
El desatar el potencial de crecimiento que tienen sus empresas en realidad les
da vértigo. Les viene demasiado grande y temen perder el control. En el fondo
salir de su área de confort les da miedo y buscan cualquier escusa para no
hacerlo. El colonialismo les ha hecho perder la fe en sus propias capacidades.
Por eso se retraen, por eso buscan aplazar las decisiones, por eso prefieren
decrecer a crecer y son incapaces de actuar con determinación.
No tienen prisa porque no están orientados
al cambio sino al mantenimiento del status quo. Esto le hace que posponga la
toma de decisiones lo máximo posible y generalmente reaccione tarde y mal. Esto
le hace incurrir en un coste de oportunidad altísimo en forma de oportunidades
perdidas, un coste del cambio mucho mayor que si hubiese reaccionado antes y un
menor crecimiento porque las oportunidades y los mercados van madurando y se va
generando competencia.
No tienen mentalidad de líderes sino de gestores, y como tales, juegan a ganar
tiempo. Suelen pensar que con el paso del tiempo, y el aplazamiento de
decisiones importantes, surgirá una solución de compromiso o cambiaran las
circunstancias y se modificaran los equilibrios. En el fondo de su ser
esperan que no tendrán que asumir unos cambios que les generan ansiedad.
Lo cual, como hemos visto, es una conducta irracional y un error y puede tener
un coste enorme, como en el caso de la segunda empresa o como muestra el
siguiente gráfico.
En realidad, la primera y tercera empresas
se enfrentan a un problema estratégico muy común. Los fondos generados
internamente son insuficientes para financiar el crecimiento. Pero en lugar de
centrase en tratar de resolver ese problema estratégico se centran en medidas
operativas. Es decir, tratan de resolver un problema estratégico con medidas
operativas. Esto último es un disparate ya que un error estratégico SOLO se
puede resolver a nivel estratégico.